Δικαστής και διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού - Ο Δικαστής σε ρόλο "manager" [του Σπυρίδωνα Γκερμότση, Προέδρου Πρωτοδικών Δ.Δ.]

[Εισήγηση στο Επιμορφωτικό Σεμινάριο Δικαστικών λειτουργών: - Αρχές Διοίκησης της Οργάνωσης και Λειτουργίας των Δικαστηρίων - Θεσσαλονίκη, 23 Μαΐου 2016]

ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΕΙΣΗΓΗΣΗΣ 

1. Εισαγωγή 

2. Ο Δικαστής σε ρόλο "manager". Αναγκαίο "κακό" ή ρεαλιστικώς αντιμετωπίσιμη πραγματικότητα; α. Η καθημερινή δικαστηριακή πρακτική. β. Προβληματισμοί. 

3. Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού (Δ.Α.Δ.) στην δικαιοσύνη. 

 Έννοια - Σκοπός - Στόχοι - Γενικές αρχές 

α. Προγραμματισμός 

β. Εκπαίδευση και ανάπτυξη 

γ. Αξιολόγηση και έλεγχος επίδοσης 

δ . Υποκίνηση 

4. Πρακτική εφαρμογή της Δ.Α.Δ. 

α. Ως προς τους δικαστές 

β. Ως προς τους δικαστικούς υπαλλήλους 

5. Συμπεράσματα 

6. Επίλογος 

 1. Εισαγωγή 

 Κυρίες και κύριοι συνάδελφοι. Κατά την διάρκεια της σταδιοδρομίας μας, όλοι μας, άλλοι λιγότερο και άλλοι περισσότερο, έχουμε αναρωτηθεί: Ποιος χαρακτηρίζεται ως "καλός" δικαστής; Απάντηση δίδεται, καταρχήν, στον νόμο1. Είναι ο δικαστής που επιδεικνύει το προσήκον ήθος, σθένος και χαρακτήρα και αξιολογείται σε βαθμό εξαίρετο (ή -έστω- πολύ καλό) όσον αφορά στην επιστημονική κατάρτιση, στην κρίση και αντίληψη, στην επιμέλεια, εργατικότητα και υπηρεσιακή (ποιοτική και ποσοτική) απόδοση, στην ικανότητα προς απονομή δικαιοσύνης, στην διατύπωση των δικαστικών αποφάσεων και στην διεύθυνση της διαδικασίας και, τέλος, στην συμπεριφορά και στην κοινωνική παράσταση. 

 Η εμπειρία καταδεικνύει ότι όλα τα προαναφερόμενα ισχύουν σαφώς όταν ο δικαστής υπηρετεί στους πρώτους βαθμούς αρχαιότητας (ως Πρωτοδίκης ή ως Αντιεισαγγελέας Πρωτοδικών). Τι ισχύει όμως όταν ο δικαστής υπηρετεί στον βαθμό του Προέδρου Πρωτοδικών (ή Εισαγγελέα Πρωτοδικών); Τότε δηλαδή που, χωρίς να το έχει ζητήσει, λόγω αρχαιότητας και μόνον, αναλαμβάνει και διοικητικά καθήκοντα ως Πρόεδρος που διευθύνει το Δικαστήριο; Ή όταν, κατόπιν διενέργειας σχετικών αρχαιρεσιών, αναλάβει καθήκοντα Προέδρου του Τριμελούς Συμβουλίου Διεύθυνσης του δικαστηρίου; Στην περίπτωση δηλαδή που, εκτός του δικαιοδοτικού του έργου, το οποίο έχει μάθει επί σειρά ετών να ασκεί, οφείλει να ασκήσει (και) διοίκηση, οπότε, αναπόφευκτα, θα κληθεί να διαχειριστεί το ανθρώπινο δυναμικό (δικαστές και δικαστικούς υπαλλήλους) του Δικαστηρίου στο οποίο υπηρετεί;                                                              

2. Ο Δικαστής σε ρόλο "manager". Αναγκαίο "κακό" ή ρεαλιστικώς αντιμετωπίσιμη πραγματικότητα;  

α. Η καθημερινή δικαστηριακή πρακτική. 

 Οι παλαιότεροι συνάδελφοι (ενδεχομένως να) έχουν ήδη αναγνωρίσει την πραγματικότητα που προαναφέρθηκε. Κατά την άσκηση διοίκησης ο δικαστής, ως Προϊστάμενος, καλείται πολλές φορές να αντιμετωπίσει πλείστων ειδών προβλήματα που προκύπτουν στην καθημερινή δικαστηριακή πρακτική. Προβλήματα με δικαστές, που δεν παρουσιάζουν την προσήκουσα ποιοτική ή ποσοτική απόδοση, που δημιουργούν εντάσεις και προσκόμματα στις διασκέψεις, που είναι δυσλειτουργικοί στις διαπροσωπικές-εργασιακές σχέσεις με άλλους συναδέλφους, που εν τέλει αδυνατούν ή (και) δεν επιθυμούν να ανταποκριθούν στον ρόλο τους. Προβλήματα με δικαστικούς υπαλλήλους, που πολύ συχνά είναι μειωμένων ικανοτήτων, αμελείς, εμπαθείς, εφυσηχασμένοι, αδιάφοροι και -ενδεχομένως- ακόμη και ακατάλληλοι για την υπηρεσία που τους έχει ανατεθεί. 

β. Προβληματισμοί. 

 Κατά την προσπάθεια αντιμετώπισης τέτοιων καταστάσεων, τίθενται συνεχώς πάμπολοι προβληματισμοί στον δικαστή που ασκεί διοίκηση. Προβληματισμοί σχετικώς με τον τρόπο προσέγγισης των αναφυομένων προβλημάτων, του είδους της αντιμετώπισής τους, της εύρεσης αποτελεσματικότερης λύσης και της εφαρμογής αυτής στην πράξη. Πρόκειται για μια διαδικασία πρωτόγνωρη, εκτός του εργασιακού πλαισίου στο οποίο έχουμε συνηθίσει να απασχολούμαστε ως δικαστές των πρώτων βαθμών. Διαδικασία για την οποία δεν έχουμε προετοιμασθεί, δεν είμαστε ενημερωμένοι και δεν έχουμε διδαχθεί πως να την αντιμετωπίσουμε. Οπότε, το ερώτημα τίθεται αμείλικτο: Μήπως πλέον πρέπει να λειτουργούμε (και) ως "manager";   

3. Διαχείριση Ανθρωπίνου Δυναμικού (Δ.Α.Δ.) στην δικαιοσύνη. 

 Απάντηση σε όλους τους ως άνω προβληματισμούς μπορεί να δώσει η Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού (Δ.Α.Δ.). Στην θεωρία του σύγχρονου management των επιχειρήσεων, η εν λόγω διαχείριση αναφέρεται ως "Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων" (Δ.Α.Π.), για τον λόγο ότι οι άνθρωποι θεωρούνται "πόροι" που μπορούν να προσδώσουν στην επιχείρηση σημαντικό "ανταγωνιστικό πλεονέκτημα" και, φυσικά, κέρδη. Επιτρέψτε μου, στην παρούσα εισήγηση, να επιμείνω στην χρησιμοποίηση του όρου Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού. Και τούτο διότι η λειτουργία και η απονομή της δικαιοσύνης έχει από το Σύνταγμα2 ανατεθεί σε δικαστές και δικαστικούς υπαλλήλους, δηλαδή σε ανθρώπους -οι οποίοι, ούτως ή άλλως, αποτελούν τον πιο σηµαντικό και κρίσιµο παράγοντα επιτυχίας κάθε οργανωμένης ανθρώπινης δραστηριότητας- και, μάλιστα, σε ανθρώπους κατά τεκμήριο εξειδικευμένους, µε σχετικές σπουδές, ικανότητες, δεξιότητες και εµπειρίες. 

Α. Έννοια - Σκοπός - Στόχοι - Γενικές αρχές της Δ.Α.Δ. 

 Ως Δ.Α.Δ. στον χώρο της δικαιοσύνης νοείται η προσπάθεια για συστηματική και μακροχρόνια αντιμετώπιση και διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού του δικαστηρίου. Είναι αλήθεια ότι, υπό την πίεση της καθημερινής δικαστηριακής πρακτικής, δεν δίδεται πολλές φορές η πρέπουσα σημασία στις ανάγκες και στα προβλήματα του ανθρώπινου δυναμικού και δεν διαμορφώνεται μια αποτελεσματική πολιτική, οι δε σχετικές αποφάσεις συνήθως λαμβάνονται χωρίς πρόβλεψη για τις μακροχρόνιες συνέπειες που επιφέρουν. 

 Η αποτελεσματική Δ.Α.Δ. απαιτεί όχι μόνον υψηλού επιπέδου θεωρητικές γνώσεις, αλλά προϋποθέτει διάλογο, σύγχρονο πνεύμα, ανθρωπιά, μεγαλοσύνη και σωστούς χειρισμούς. Πρωταρχικής σημασίας και σημαντικό πλεονέκτημα για την Δ.Α.Δ. είναι η δυνατότητα επικοινωνίας. Απαιτείται επίσης όραμα και πνεύμα δημιουργίας. Ο υπεύθυνος της Δ.Α.Δ., δηλαδή ο διευθύνων το δικαστήριο δικαστής, οφείλει και πρέπει να είναι ηγέτης, να έχει συναίσθηση του ρόλου που έχει αναλάβει, να μην φοβάται και μεμψιμοιρεί, να είναι εμπράκτως διαθέσιμος, να λειτουργεί συμβουλευτικά, να αφιερώνει και να καταμερίζει ουσιαστικά τον χρόνο του. Κυρίως, όμως, να προτίθεται να λειτουργεί εκτός του εργασιακού πλαισίου που είχε συνηθίσει ως Πρωτοδίκης, ώστε να μπορεί να αντιμετωπίζει με σύνεση και νηφαλιότητα τα προβλήματα που προκύπτουν. 

H Δ.Α.Δ. έχει ως βασικό και κύριο σκοπό να καταστήσει πιο αποδοτικό και πιο αποτελεσματικό το ανθρώπινο δυναμικό του δικαστηρίου. 

Έχει δε ως στόχους: 

• να βοηθήσει στην ικανοποίηση των οργανωσιακών στόχων του δικαστηρίου 

• να χρησιμοποιήσει όσο το δυνατόν καλύτερα τις δυνατότητες και τον αριθμό των υπηρετούντων δικαστών και δικαστικών υπαλλήλων

• να δημιουργήσει το αίσθημα της αφοσίωσης 

• να ενισχύσει την κατάλληλη κουλτούρα και κλίμα 

• να βελτιώσει την ποιότητα του αποτελέσματος της παραγωγικής διαδικασίας 

• να ενισχύσει την δημιουργικότητα και την καινοτομία 

• να βοηθήσει την διοίκηση αλλαγών 

• να βελτιώσει την επικοινωνία και την ομαδικότητα. 

 Γενικές αρχές της Δ.Α.Δ. αποτελούν: 

α. ο προγραμματισμός, 

β. η εκπαίδευση και η ανάπτυξη, 

γ. η αξιολόγηση και ο έλεγχος της επίδοσης και 

δ. η υποκίνηση του ανθρώπινου δυναμικού. 

α. Προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού. 

Ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού είναι η αρχική και βασική λειτουργία της Δ.Α.Δ. και συνδέεται άμεσα με τον στρατηγικό σχεδιασμό του δικαστηρίου. Ως προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού νοείται η διαδικασία με την οποία ο διευθύνων το δικαστήριο προγραμματίζει, καθορίζει και οριοθετεί τους στόχους και τους σκοπούς του δικαστηρίου, μέσω της ορθής κατανομής, τοποθέτησης και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού, με στόχο την αναβάθμιση και την αξιοποίησή του. Ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού ευθυγραμμίζεται με τους στόχους του δικαστηρίου, ώστε να εξυπηρετεί τις ανάγκες του τόσο σε μακροχρόνιο όσο και σε βραχυχρόνιο διάστημα. Για την επίτευξη των ανωτέρω στόχων, ο διευθύνων το δικαστήριο πρέπει να είναι σε θέση να γνωρίζει την υφιστάμενη κατάσταση στο εσωτερικό του δικαστηρίου, δηλαδή να έχει σαφή γνώση των προσόντων, των δυνατοτήτων και των επιδιώξεων του ανθρώπινου δυναμικού (δικαστών και δικαστικών υπαλλήλων) που ήδη απασχολείται σε αυτό. Πρέπει δε να παρακολουθεί και τις εξελίξεις στο εξωτερικό του δικαστηρίου, δηλαδή την γενική κατάσταση στον ευρύτερο χώρο της δικαιοσύνης, προβλέποντας τα μελλοντικά προβλήματα και καταστάσεις που θα προκύψουν. 

 Για τον καλύτερο προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού, ο διευθύνων το δικαστήριο οφείλει να προβεί σε: 

α. Μελέτη της υφιστάμενης κατάστασης, 

β. Μελέτη του επιχειρησιακού σχεδίου, 

γ. Μελέτη του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος, 

δ. Πρόβλεψη μεταβολών σε ανθρώπινο δυναμικό, 

ε. Προσδιορισμό αναγκών και 

στ. Σχεδιασμό προγράμματος κάλυψης των αναγκών αυτών. 

 Ακολούθως, οφείλει να καταλήξει στον προσδιορισμό των αναγκών του δικαστηρίου, οι οποίες οδηγούν στον σχεδιασμό του προγράμματος, που μπορεί να περιλαμβάνει εναλλακτικές πολιτικές και σχέδια για εκπαίδευση, ανάπτυξη και ενίσχυση της απόδοσης των εργαζομένων, αύξηση της παραγωγικότητας, εσωτερικές μετακινήσεις και ανακατατάξεις ανθρώπινου δυναμικού. Στην συνέχεια, οφείλει να προβεί σε ανάλυση της θέσης εργασίας, δηλαδή στην διαδικασία συγκέντρωσης και καταγραφής των σημαντικών δραστηριοτήτων, τις οποίες εκτελεί ένας εργαζόμενος, των απαιτήσεων, των τεχνικών και ειδικότερων δεδομένων της θέσης, καθώς και του συνόλου των προσόντων, των γνώσεων, των ικανοτήτων και των υπευθυνοτήτων που πρέπει να 8  συνδυάζει ο εργαζόμενος για την επιτυχή διεξαγωγή της εργασίας του. Ο σχεδιασμός της θέσης εργασίας αποτελεί διαδικασία καθορισμού των καθηκόντων που θα έχει ο εργαζόμενος και του τρόπου με τον οποίο θα εκτελεί την εργασία. 

β. Εκπαίδευση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. 

 Προκειμένου να καταστεί το ανθρώπινο δυναμικό ενός δικαστηρίου πιο παραγωγικό, θα πρέπει, αφενός, να βελτιώσει τις ικανότητές του, δηλαδή να "μπορεί" και, αφετέρου, να "θέλει" να βελτιώσει τις ικανότητές του, ώστε να γίνει πιο αποδοτικό. Επομένως, θα πρέπει και να αποκτήσει νέες δεξιότητες, αλλά και να νιώθει ικανοποίηση από την διαδικασία αυτήν. Σε μια εποχή συνεχών εξελίξεων, νέων συνθηκών, εξειδίκευσης και ευελιξίας, με τους όρους απασχόλησης να χειροτερεύουν για δικαστές και δικαστικούς υπαλλήλους, η δημιουργία ενός ανθρώπινου δυναμικού που θα νοιάζεται για τους στόχους του δικαστηρίου και θα προσπαθεί να βελτιώνεται από άποψη δεξιοτήτων, ώστε να καταστεί πιο παραγωγικό, είναι μια πάρα πολύ δύσκολη διαδικασία. Τα δικαστήρια οφείλουν να προσπαθούν, μέσω της εκπαίδευσης και της ανάπτυξης των εργαζομένων τους, να δημιουργήσουν τις προϋποθέσεις εκείνες που θα συμβάλουν ώστε να αποτελέσει το ανθρώπινο δυναμικό το εργαλείο για την αποτελεσματικότερη λειτουργία τους. 

 Ως ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού νοούνται οι συστηματικές και εντατικές προσπάθειες του δικαστηρίου με σκοπό την βελτίωση της παρούσας και της μελλοντικής επίδοσης, μέσω της αύξησης των ικανοτήτων3. 

 Τέτοιες ικανότητες είναι: 

• η συγκέντρωση της προσοχής στις κατάλληλες λεπτομέρειες 

• η σφαιρική αντίληψη των πραγμάτων                                                                 

• η ενθάρρυνση των εργαζομένων ώστε να επιδεικνύουν ζήλο κατά την εργασία 

• η δυνατότητα συνεργασίας • η εκτίμηση του παρόντος και του μέλλοντος 

• η σωστή κατανομή του χρόνου κ.λπ. 

Ως εκπαίδευση ανθρώπινου δυναμικού νοείται η διαδικασία μάθησης, που έχει ως σκοπό την βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων. Πρόκειται δηλαδή για μία προγραμματισμένη διαδικασία, που σκοπεύει στην απόκτηση και βελτίωση των γνώσεων, στην ανάπτυξη ικανοτήτων και επαγγελματικών δεξιοτήτων και στην αλλαγή της στάσης και της συμπεριφοράς των απασχολουμένων σε ένα δικαστήριο. Σημαίνει επένδυση στους ανθρώπους, ώστε να αποδίδουν καλύτερα και να προβαίνουν σε καλύτερη χρήση των φυσικών τους ικανοτήτων. Αν και συνήθως η λέξη "εκπαίδευση" φέρνει στον νου μια ομάδα ανθρώπων που κάθονται σε μια αίθουσα και παρακολουθούν μία διάλεξη, η εκπαίδευση προσωπικού είναι πολύ ευρύτερη έννοια. Αποτελεί κάθε δραστηριότητα που έχει στόχο την βελτίωση της απόδοσης ενός ατόμου σε κάποιον τομέα. Η εκπαίδευση είναι ένα μέσο ανάπτυξης, όχι όμως το μοναδικό. Ο τομέας της ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού, εκτός από την εκπαίδευση, περιλαμβάνει την κατάρτιση, την αξιολόγηση και την προετοιμασία του προσωπικού για διάφορες θέσεις εργασίας. 

Στόχος της εκπαίδευσης και ανάπτυξης είναι η επίτευξη των στρατηγικών στόχων του δικαστηρίου, προσθέτοντας αξία στην εργασία των ανθρώπων που απασχολούνται σε αυτό. 

 Στόχοι της εκπαίδευσης μπορεί να είναι: 

- Η ανάπτυξη των υφισταμένων επαγγελματικών δεξιοτήτων των εργαζομένων, με σκοπό να βελτιωθεί η επίδοσή τους. 

- Η ανάπτυξη νέων επαγγελματικών δεξιοτήτων, για την ανάληψη νέων καθηκόντων και ικανοποίηση μελλοντικών αναγκών του δικαστηρίου από τους υπάρχοντες εργαζομένους. 

- Η γρήγορη προσαρμογή στα νέα καθήκοντα μετά την ανάληψη νέας θέσης εργασίας, μετάθεσης ή προαγωγής, με παράλληλη μείωση του χρόνου μάθησης. 

Με στόχο την επίλυση των οργανωτικών προβλημάτων, η εκπαίδευση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να: 

- Βελτιώσει την ατομική και συλλογική απόδοση 

- Αυξήσει την παραγωγικότητα 

- Βελτιώσει την ποιότητα του παραγόμενου έργου 

- Αυξήσει τον ζήλο και ανυψώσει το ηθικό των εργαζομένων 

- Προετοιμάσει τις αντικαταστάσεις και τις προαγωγές 

- Βοηθήσει στην αντιμετώπιση των αλλαγών του περιβάλλοντος 

- Διευκολύνει την εφαρμογή μεταρρυθμίσεων και νέων διαδικασιών ή πολιτικής 

- Διευκολύνει την αλλαγή της οργανωτικής παιδείας. 

 Στις σημερινές συνθήκες, η εκρηκτική εξέλιξη της γνώσης και της τεχνολογίας καθιστούν απαραίτητη την συνεχή ανάπτυξη και μάθηση των εργαζομένων, δεδομένου ότι οι γνώσεις και οι ικανότητές τους αποτελούν βασική προϋπόθεση για αποτελεσματικότητα. Η ομαλή και εύρυθμη λειτουργία ενός δικαστηρίου εξαρτάται από την ικανότητα του ανθρώπινου δυναμικού του να μαθαίνει γρηγορότερα και αποτελεσματικότερα. Τούτο, όμως, απαιτεί συστηματική και μακρόχρονη προσπάθεια, ούτως ώστε οι εργαζόμενοι να είναι κατάλληλα εκπαιδευμένοι και να υλοποιούν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τους στόχους του δικαστηρίου. 

 Η εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού έχει χαρακτήρα "εργοκεντρικό". Η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού είναι και αυτή μια διαδικασία μάθησης, όμως έχει μεγαλύτερο χρονικό ορίζοντα και ο στόχος είναι ο εργαζόμενος να αποκτήσει γνώσεις και να αναπτύξει ικανότητες που, ενδεχομένως, θα τις χρησιμοποιήσει στο μέλλον, σε εργασίες που απαιτούν περισσότερη ευθύνη και πρωτοβουλία. H ανάπτυξη, συνεπώς, έχει χαρακτήρα περισσότερο "ανθρωποκεντρικό", δεδομένου ότι όλη η διαδικασία μάθησης στοχεύει στο πως ο εργαζόμενος θα καταστεί ικανός και θα αναπτυχθεί ως προσωπικότητα, ώστε στο μέλλον να αντιμετωπίζει καταστάσεις, να αναλαμβάνει πρωτοβουλίες και να λαμβάνει αποφάσεις που δεν θα σχετίζονται απλώς και μόνον με την τεχνική διάσταση των εργασιών, αλλά και με την επίλυση οργανωσιακών προβλημάτων. 

Με την εκπαίδευση, οι εργαζόμενοι μπορούν να βελτιώσουν διάφορους τομείς, ανάλογα βέβαια και με τα υφιστάμενα, έμφυτα ή επίκτητα, προσόντα τους. 

Τέτοιοι τομείς είναι οι: 

• Γνώσεις. Αποτελούνται από ένα σύνολο παρατηρήσεων και πληροφοριών, σχετικά με την θέση εργασίας, τις διαδικασίες, τα πρόσωπα και τα καθήκοντά της. 

• Ικανότητες. Η ανάπτυξη των ικανοτήτων περιλαμβάνει την βελτίωση των διανοητικών και διαπροσωπικών ικανοτήτων, με στόχο την αύξηση της αποτελεσματικότητας. Τέτοιες ικανότητες είναι η ανάλυση προβλημάτων, η λήψη αποφάσεων, ο χειρισμός προβλημάτων, η διαπροσωπική επικοινωνία κ.ά. 

• Στάσεις. Περιλαμβάνουν την προδιάθεση του ατόμου να δρα ή να αντιδρά με έναν συγκεκριμένο τρόπο. Η αλλαγή στις στάσεις, τροποποιεί την συμπεριφορά και επιδιώκει τον αποτελεσματικότερο τρόπο με τον οποίο οι εργαζόμενοι ανταποκρίνονται σε διάφορους παράγοντες του περιβάλλοντος. 

• Επαγγελματικές δεξιότητες. Αφορούν στο σύνολο των επαγγελματικών προσωπικών χαρακτηριστικών, γνώσεων, ικανοτήτων και στάσεων, που απαιτούνται για την αποτελεσματική εκτέλεση της εργασίας. 

γ. Αξιολόγηση και έλεγχος της επίδοσης του ανθρώπινου δυναμικού. 

 Για την σωστή εφαρμογή των διαδικασιών και την επίτευξη των στόχων του δικαστηρίου, επιβάλλεται τακτική εποπτεία στην εκτέλεση των καθηκόντων των εργαζομένων για την διαπίστωση παρεκκλίσεων, σφαλμάτων και καθυστερήσεων. Με τον όρο εποπτεία νοείται η παρακίνηση, η καθοδήγηση και η υποβοήθηση του προσωπικού. Ως αξιολόγηση απόδοσης ανθρώπινου δυναμικού ορίζεται ο βαθμός τελειότητας υλοποίησης του ανατιθέμενου έργου. Στην ευρύτερη έννοια της αξιολόγησης απόδοσης περιλαμβάνεται και η αξιολογική καταγραφή των δυνατών και αδύνατων σημείων και στοιχείων του εργαζομένου. 

 Η αξιολόγηση της απόδοσης συνδέεται με τους στρατηγικούς στόχους του δικαστηρίου, διότι: 

• εναρμονίζει τις ενέργειες του εργαζομένου με τα αποτελέσματα που πρέπει να επιτύχει 

• είναι ένα σημαντικό βοήθημα και μέσο εκτίμησης της συμβολής του καθενός στην επίτευξη των στόχων του δικαστηρίου 

• διευκολύνει τον προγραμματισμό και την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού, δίνοντας στοιχεία για το επίπεδο των ικανοτήτων του κάθε εργαζομένου 

• ενθαρρύνει και υποκινεί τον διευθύνοντα το δικαστήριο να μελετά την συμπεριφορά των υφισταμένων του και να λαμβάνει την σωστή απόφαση απέναντί τους, με ενδιαφέρον και βοήθεια προς τον καθέναν 

• υποβοηθάει στην λήψη αποφάσεων για προαγωγές, μεταθέσεις, λήψη πειθαρχικών μέτρων κ.λπ., που συνήθως πραγματοποιούνται μετά από μια μακρά χρονική περίοδο αξιολόγησης. 

 Δεδομένου ότι η αξιολόγηση είναι μια πολύπλοκη διαδικασία και είναι δύσκολο να εγγυηθεί κανείς ότι θα διεξαχθεί σωστά και αντικειμενικά, είναι δυνατόν να παρουσιαστούν σφάλματα, τα οποία μπορούν να μειώσουν την αξιοπιστία της. Τα σφάλματα μπορεί να είναι ασταθή και σταθερά. Ασταθές σφάλμα μπορεί να είναι λ.χ. η διαφωνία δύο αξιολογητών για συγκεκριμένο πρόσωπο ή ζήτημα, που σημαίνει ότι κάποιος από τους δύο ή και οι δύο δεν αξιολογούν σωστά. Στα σταθερά σφάλματα, πολλές φορές ο αξιολογητής έχει την τάση να αξιολογεί όλα τα χαρακτηριστικά ενός εργαζομένου με τον ίδιο βαθμό όπως ένα από τα άλλα χαρακτηριστικά του. Είναι επίσης δυνατόν ο αξιολογητής να ακολουθήσει την τακτική της ομοιόμορφης αξιολόγησης, οπότε έτσι μπορεί να αξιολογήσει όλους τους εργαζομένους σε υψηλά επίπεδα (σφάλμα "ανεκτικότητας και επιείκειας") ή σε χαμηλά επίπεδα (σφάλμα "απόλυτης αυστηρότητας") ή, τέλος, να ακολουθήσει μια μέση λύση (σφάλμα "κεντρικής τάσης"). 

 Οι πιο σημαντικές μέθοδοι αξιολόγησης είναι οι ακόλουθες: 

 1. Μέθοδοι σύγκρισης στις οποίες γίνεται μια σύγκριση του προσώπου με άλλα. Στην κατηγορία αυτή συναντώνται: 

- Η μέθοδος κατάταξης, όπου γίνεται κατάταξη των εργαζομένων αναλόγως των επιδόσεών τους (από τον περισσότερο στον λιγότερο αποδοτικό).

- Η μέθοδος εναλλακτικής κατάταξης, όπου ο αξιολογητής λαμβάνει μια αλφαβητική κατάσταση όλων των στελεχών που θα αξιολογήσει και καλείται να καθορίσει τους καλύτερους και τους χειρότερους από άποψη επίδοσης και ενδιαφέροντος για την εργασία τους. 

- Η μέθοδος ομαδοποίησης κατά κατηγορίες, που αποσκοπεί στην σύγκριση ορισμένων παραγόντων ή χαρακτηριστικών, όπου ο αξιολογητής κατατάσσει τους εργαζομένους ως προς ένα χαρακτηριστικό σε συγκεκριμένες κατηγορίες. 

 Οι ως άνω μέθοδοι παρουσιάζουν το μειονέκτημα ότι η αξιολόγηση βασίζεται στην γενική εικόνα του εργαζομένου, χωρίς να αναλύονται τα επιμέρους χαρακτηριστικά του καθενός, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει σε εσφαλμένες εκτιμήσεις. 

 2. Μέθοδος κρισίμων γεγονότων, όπου αναλύεται πλήρως η συγκεκριμένη εργασία και επισημαίνονται τα κρίσιμα γεγονότα, οι φάσεις ή τα χαρακτηριστικά τα οποία είναι σημαντικά για την εκτέλεσή της, τα οποία ομαδοποιούνται σε κατηγορίες και ο αξιολογητής καταγράφει κάθε θετικό ή αρνητικό γεγονός το οποίο συμβαίνει στον εργαζόμενο. 

3. Μέθοδος συμβατικής κατάταξης, η οποία αποτελεί την πιο συνηθισμένη τεχνική αξιολόγησης, αν και φαίνεται να στερείται αξιοπιστίας. Είναι συνήθως κλίμακες, με τις οποίες βαθμολογείται ένα συγκεκριμένο χαρακτηριστικό ή μια συγκεκριμένη μορφή συμπεριφοράς του εργαζομένου. 

4. Η μέτρηση της παραγωγικότητας (άμεση μέθοδος μέτρησης), που αναφέρεται είτε στην ποσότητα είτε στην ποιότητα. Ο τρόπος αυτός αξιολόγησης είναι εφικτός, όταν πρόκειται περί τυποποιημένης εργασίας. 

 Μία από τις μεγαλύτερες δυσκολίες του διευθύνοντος το δικαστήριο είναι να προσδιορίσει την αιτία ενός προβλήματος στην απόδοση. Η εργασιακή απόδοση επηρεάζεται από έναν αριθμό παραγόντων. Η εξαιρετική απόδοση είναι πιθανόν να επιτευχθεί ως αποτέλεσμα συγκεκριμένων συνθηκών. Κατά συνέπεια, η εξαιρετική απόδοση προϋποθέτει την εύρυθμη λειτουργία όλων των παραγόντων που επηρεάζουν την συμπεριφορά. 

Παρουσιάζονται επτά παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση: 

1. Κλίση. Είναι η γενετήσια ικανότητα ενός ατόμου να εκτελεί μία ή περισσότερες εργασίες. 

2. Επίπεδο δεξιοτήτων. Οι δεξιότητες διαφέρουν από την κλίση στο γεγονός ότι μπορούν να διδαχθούν μέχρι το σημείο που επιβάλλει η κλίση. 

3. Κατανόηση εργασίας. Η διαχείριση της απόδοσης είναι ο πιο συνηθισμένος τρόπος για την μετάδοση της κατανόησης μιας εργασίας. 

4. Προσπάθεια. Αν ένας εργαζόμενος, παρ' όλο που έχει κλίση, δεξιότητες και κατανόηση, δεν αποδίδει όπως πρέπει, ίσως να ευθύνονται άλλοι παράγοντες για αυτό. Για την ορθή αξιολόγηση του προβλήματος πρέπει να εξεταστούν άλλες ενδείξεις (συστηματική αποχή, έλλειψη συμμετοχής, αδιαφορία, αδυναμία συγκέντρωσης κ.λπ.) ή άλλοι παράγοντες που σχετίζονται με το πρόβλημα των κινήτρων. 

5. Βαθμός προσπάθειας. Ένας εργαζόμενος μπορεί να καταβάλει περιορισμένη προσπάθεια και, κατά συνέπεια, να παράγει χαμηλά αποτελέσματα. 

6. Επιμονή. Η απόδοση απαιτεί συνεχή προσπάθεια. 

7. Εξωγενείς παράγοντες. Η απόδοση μπορεί να μειωθεί εξαιτίας παραγόντων που δεν ελέγχονται από τον εργαζόμενο (π.χ. ιατρικά και οικογενειακά προβλήματα). 

Είναι σημαντικό τα προβλήματα απόδοσης να επιλύονται αμέσως μόλις εμφανιστούν και να εξετάζονται οι προαναφερθέντες παράγοντες για την ενδεχόμενη συμβολή τους στο πρόβλημα. 

δ. Υποκίνηση του ανθρώπινου δυναμικού. 

 Ως υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού νοείται η παροχή κινήτρων προς τους εργαζομένους, προκειμένου να δράσουν κατά τον επιθυμητό τρόπο. Η δυνατότητα των στελεχών να επιτύχουν τον εν λόγω στόχο εξαρτάται από την έκταση της εξουσίας τους και από την φιλοσοφία της ανώτατης ηγεσίας. Ο διευθύνων το δικαστήριο καλείται με τα μέσα-κίνητρα που διαθέτει να υποκινήσει τους υφισταμένους του. Τα κίνητρα πρέπει να ανταποκρίνονται στις ανάγκες των εργαζομένων διότι, σε διαφορετική περίπτωση, δεν θα έχουμε τα επιθυμητά αποτελέσματα. Ευθύνη του διευθύνοντος το δικαστήριο είναι να εντοπίσει το ταλέντο, το χάρισμα, τις δεξιότητες και τις ικανότητες του κάθε εργαζομένου, που να μπορούν να μετατραπούν προς όφελος του δικαστηρίου αλλά και του ιδίου. Για την επίτευξη των προκαθορισμένων στόχων του δικαστηρίου, θα πρέπει να ενεργοποιηθούν και να ωθηθούν οι εργαζόμενοι προς την κατεύθυνση αυτήν. 

Υπάρχουν τρεις βασικές κατηγορίες κινήτρων: 

1. Κίνητρα που έχουν σχέση με την ικανοποίηση που δίνει η εργασία. Υπάρχουν αρκετοί άνθρωποι, οι οποίοι εργάζονται επειδή τους αρέσει η ερασία τους. 

2. Κίνητρα που σχετίζονται με την περίσταση και το κοινωνικό περιβάλλον της εργασίας. Αναφέρονται σε πρόσωπα που δεν δίνουν σημασία στις υλικές ανταμοιβές, αλλά προσδοκούν σε κάτι ανώτερο λ.χ. αναγνωσιμότητα της προσωπικότητας, συντροφικότητα με τους συναδέλφους, δύναμη της επιβολής, κοινωνική άνοδο, δυνατότητα έκφρασης δημιουργικών απόψεων κ.ά. 

3. Εξωτερικά κίνητρα. Αυτά έγκεινται στην χρηματική ανταμοιβή, σε ανταπόδοση της προσφερόμενης εργασίας και γενικά σε προσδοκώμενα υλικά κέρδη και απολαβές. 

Η υποκίνηση, η καθοδήγηση -ή η ανάπτυξη των ατομικών επιδόσεων- είναι πολύ σημαντική όσον αφορά στην διαχείριση των επιδόσεων. Οι προγραμματισμένες συναντήσεις (λ.χ. διασκέψεις, συνεδριάσεις κ.λπ.) προσφέρουν ευκαιρίες για υποκίνηση-καθοδήγηση, αλλά ο διευθύνων το δικαστήριο οφείλει να καθοδηγεί συνεχώς τους υφιστάμενούς του. 

 Η υποκίνηση-καθοδήγηση μπορεί να περιλαμβάνει διάφορες δραστηριότητες, μεταξύ των οποίων οι: • Παροχή και αποσαφήνιση οδηγιών 

• Κοινή διατύπωση και ανάπτυξη στόχων 

• Παροχή και λήψη παλίνδρομης πληροφόρησης (σχολίων και παρατηρήσεων) 

• Λειτουργία ως πηγή προσανατολισμού και συμβουλών 

• Ενεργή βοήθεια του προσωπικού στην εργασία του 

• Υποβολή προτάσεων για βελτιώσεις διαδικασιών ή αποτελεσμάτων 

• Δημιουργία αυτοπεποίθησης μέσω ενθάρρυνσης και ενδυνάμωσης 

• Διατήρηση του ηθικού μέσω της παροχής κινήτρων 

• Άρση των εμποδίων και παροχή μέσων για την επίτευξη των αποτελεσμάτων και των αλλαγών 

• Ανάπτυξη δεξιοτήτων, γνώσεων και ικανοτήτων 

• Παροχή καθοδήγησης σε ζητήματα προόδου 

• Καθοδήγηση επί ζητημάτων διαπροσωπικών σχέσεων, εφόσον αυτές επηρεάζουν την εργασία.

4. Πρακτική εφαρμογή της Δ.Α.Δ. 

α. Ως προς τους δικαστές 

Στην πράξη η Δ.Α.Δ., όσον αφορά στους δικαστές, αποτελεί μάλλον εύκολο έργο για τον διευθύνοντα το δικαστήριο. Και τούτο διότι η δικαστηριακή πρακτική καταδεικνύει ότι, στην συντριπτική τους πλειοψηφία, οι δικαστές συνεργάζονται ομαλά τόσο με την διοίκηση του δικαστηρίου όσο και με τους άλλους συναδέλφους. Είναι πασιφανές ότι η άσκηση διοίκησης σε ανθρώπους που διαθέτουν το επίπεδο, την προσωπικότητα, το ήθος, αλλά και την διάθεση να συνεργαστούν, που νοιώθουν ευχάριστα επειδή ανήκουν σε μια συγκεκριμένη ομάδα κρατικών λειτουργών και αντλούν ικανοποίηση από την εργασία τους, δεν μπορεί παρά να κυλάει αβίαστα και ομαλά, τουλάχιστον στις περισσότερες περιπτώσεις. 

Η αποτελεσματική Δ.Α.Δ., όσον αφορά στους δικαστές, εξαρτάται από πολλούς παράγοντες: Τις δεδομένες ή συγκυριακές ανάγκες του δικαστηρίου, την ποσότητα και την ποιότητα των εισαγομένων υποθέσεων, τον αριθμό των υπηρετούντων δικαστών, τις κτιριακές και τεχνολογικές υποδομές, τον αριθμό και την ποιότητα των υπηρετούντων δικαστικών υπαλλήλων κ.ά. Κυρίως, όμως, αφορά στις διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ των δικαστών-μελών ενός δικαστηρίου. Ας αναρωτηθούμε όλοι: πόσες φορές δεν έτυχε να συνεργαστούμε ομαλά με κάποιον συνάδελφο, που δεν συνδεόμαστε φιλικά μαζί του και, αντιθέτως, να έχουμε προβληματική επαγγελματική συνεργασία με συνάδελφο, με τον οποίο έχουμε πολύ καλές φιλικές σχέσεις; Η απάντηση νομίζω πως είναι θετική για τους περισσότερους από εμάς. 

 Για την αποτελεσματική, συνεπώς, λειτουργία της Δ.Α.Δ., απαιτείται εγρήγορση, προσοχή, προσήνεια, κατανόηση, υψηλό επίπεδο επαγγελματικής συνειδητοποίησης και διάθεση ομαδικότητας και καλής συνεργασίας από όλους τους δικαστές. 

Δέκα (10) απλά πράγματα που μπορεί να κάνουν οι διευθύνοντες το δικαστήριο (λειτουργώντας ως "manager") για να "κερδίσουν" τους δικαστές του δικαστηρίου τους: 

1. Κάντε τους να πιστέψουν ότι η δουλειά τους είναι ενδιαφέρουσα και γεμάτη προκλήσεις. 

2. Να τους εξηγείτε την συνολική στρατηγική και τους στόχους του δικαστηρίου. 

3. Να είστε διαφανείς στις διαδικασίες και στα "άσχημα" νέα και μην τους αφήνετε να τα μαθαίνουν από τις φήμες που κυκλοφορούν. 

4. Να δίνετε πάντοτε σημασία στις ιδέες και στις προτάσεις τους. 

5. Ενισχύστε τον συναγωνισμό -όχι τον ανταγωνισμό- μεταξύ των μελών του ίδιου τμήματος. 

6. Να τους αφήνετε περιθώρια ελέγχου και πρωτοβουλιών στην εργασία τους. 

7. Να τους λέτε με κάθε ευκαιρία πόσο καλοί και χρήσιμοι είναι. 

8. Μην τους ασκείτε ασφυκτικό έλεγχο και να τους αφήνετε περιθώρια ελευθερίας και ευελιξίας. 

9. Να τους επιτρέπετε να ασκούν ουσιαστική κριτική. 

10. Ποτέ να μην ξεχνάτε: ήσασταν και εσείς κάποτε στην θέση τους! 

β. Ως προς τους δικαστικούς υπαλλήλους 

Η σημασία και χρησιμότητα της Δ.Α.Δ. στην δικαστηριακή πρακτική, αναδεικνύεται κυρίως όσαν αφορά στους δικαστικούς υπαλλήλους. Συναρτάται σε απόλυτο βαθμό με την διοίκηση της οργάνωσης και λειτουργίας του δικαστηρίου. Χωρίς αποτελεσματική Δ.Α.Δ. δεν μπορούν να επιτευχθούν σε ικανοποιητικό βαθμό οι προκαθορισμένοι στόχοι του δικαστηρίου, με αποτέλεσμα την σπατάλη πολύτιμου χρόνου και ενέργειας και την δημιουργία αχρείαστων προστριβών και εντάσεων. 

Η πρόκληση, συνεπώς, για τον διευθύνοντα το δικαστήριο είναι μεγάλη, δεδομένου ότι τα προβλήματα που παρουσιάζονται κατά την καθημερινή λειτουργία του δικαστηρίου είναι πολλά και μεγάλης έκτασης. Αμέσως μετά την ανάληψη των καθηκόντων του, ο διευθύνων το δικαστήριο οφείλει να μελετήσει προσεκτικά τον οργανισμό εσωτερικής λειτουργίας και το οργανόγραμμα του δικαστηρίου και, σε συνεργασία με τους οικείους προϊσταμένους των γραμματειών του δικαστηρίου, να αποκτήσει σαφή γνώση των ικανοτήτων, των προσόντων, των δυνατοτήτων και των επιδιώξεων των υπηρετούντων δικαστικών υπαλλήλων. Οφείλει, περαιτέρω, να αξιολογήσει επακριβώς τις (υφιστάμενες και μελλοντικές) ανάγκες του δικαστηρίου σε ανθρώπινο δυναμικό και να προβεί σε μελέτη και εκπόνηση του κατάλληλου σχεδίου αντιμετώπισης των καταστάσεων που προκύπτουν. 

Κατά την διαδικασία αυτήν οφείλει να χαράξει στρατηγική, να επιλέξει τακτική και να παραμείνει στοχοπροσηλωμένος, ανεξαρτήτως προσώπων και καταστάσεων. Οφείλει, επίσης, επιζητώντας την καλή συνεργασία, να ακούει και να αποδέχεται την άλλη γνώμη, αλλά να είναι πάντοτε έτοιμος να λάβει μόνος του την κρίσιμη απόφαση, τόσο στα σημαντικά όσο και στα ήσσονος σημασίας ζητήματα του δικαστηρίου. 

5. Συμπεράσματα 

Όλοι μας (σίγουρα θα) έχουμε προσωπικά παραδείγματα συναδέλφων δικαστών που, αν και ήταν εξαιρετικοί σε όλα τα καθήκοντά τους ως Πρωτοδίκες, απέτυχαν στον ρόλο τους ως διευθύνοντες το δικαστήριο. Τούτο, κατά τεκμήριο, οφείλεται στην αναποτελεσματική διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού (δικαστών και δικαστικών υπαλλήλων) του δικαστηρίου. Όσο καλός και να ήταν (ή και να συνεχίζει να είναι) ο δικαστής στην άσκηση του δικαιοδοτικού του έργου, η άσκηση διοίκησης εκ μέρους του αποτελεί διαδικασία πρωτόγνωρη, σύνθετη, πολύπλοκη και επίπονη. Απαιτεί δε υψηλό αίσθημα καθήκοντος, διάθεση προσφοράς, συνεχή ενασχόληση και αμέριστη προσοχή, καθώς και επίδειξη αυταπάρνησης και αφοσίωσης. Ο διευθύνων το δικαστήριο οφείλει να ακούει, να παρατηρεί, να λειτουργεί συμβουλευτικά, να νουθετεί, να προτρέπει, να παρακινεί και να επιβραβεύει. Πάντοτε, όμως, οφείλει να έχει τον έλεγχο του δικαστηρίου, αποκτώντας πρώτα την ανάλογη γνώση και θεωρητική κατάρτιση και λειτουργώντας μεταγενέστερα με αυτοπεποίθηση, ενάργεια, διαύγεια, παρρησία, συγκαταβατικότητα, προσήνεια και καλοσύνη. Στην εποχή μας, όπου οι προκλήσεις για την δικαιοσύνη είναι συνεχείς και πολυσύνθετες, καθίσταται πλέον επιβεβλημένο να αξιολογηθεί η Δ.Α.Δ. ως μία από τις θεμελιώδεις αρχές της διοίκησης της οργάνωσης και λειτουργίας των δικαστηρίων. Ο προγραμματισμός, η εκπαίδευση και ανάπτυξη, η αξιολόγηση και έλεγχος της επίδοσης, καθώς και η υποκίνηση του ανθρώπινου δυναμικού, αποτελούν αναγκαίες και ικανές συνθήκες για την αποτελεσματική και πιο αποδοτική λειτουργία των δικαστηρίων.  

6. Επίλογος 

Κυρίες και κύριοι συνάδελφοι. Το ερώτημα που τέθηκε στην αρχή της παρούσας εισήγησης παραμένει: Ο Δικαστής σε ρόλο "διαχειριστή", δηλαδή "manager"; Είναι αναγκαίο "κακό" ή ρεαλιστικώς αντιμετωπίσιμη πραγματικότητα; Η απάντηση, ευελπιστώ να παρίσταται, πλέον, εμφανής: Ναι, στην εποχή μας και υπό τις συνθήκες που καλούμαστε όλοι μας να ασκήσουμε το λειτούργημά μας, ο δικαστής οφείλει να λειτουργεί και ως "manager". Και τούτο, αφενός μεν, είναι αναγκαίο "κακό", διότι όλοι μας, κάποια στιγμή στην σταδιοδρομία μας, θα κληθούμε να ασκήσουμε διοίκηση, αφετέρου δε, αποτελεί ρεαλιστικώς αντιμετωπίσιμη πραγματικότητα, εάν κατανοήσουμε την αναγκαιότητα της Δ.Α.Δ. στην δικαιοσύνη και την εφαρμόσουμε καίρια και αποτελεσματικά στην καθημερινή δικαστηριακή πρακτική. 

Σας ευχαριστώ πολύ για τον χρόνο σας και την υπομονή σας

_____________________________________________________________

1 βλ.  άρθρο  85  παρ.  2  και  3  του  Κώδικα Οργανισμού  Δικαστηρίων  και  Κατάστασης    Δικαστικών Λειτουργών ("Κ.Ο.Δ.Κ.Δ.Λ.", ν. 1756/1988, ΦΕΚ Α' 35)

2   άρθρα 87 επ. και 92 Σ

3 Πολλές  φορές χρησιμοποιείται και ο όρος «ανάπτυξη ηγετικών στελεχών», για να  τονιστούν  τα  μέσα  με  τα  οποία  ένα  στέλεχος  καλλιεργεί  τις  απαραίτητες  εκείνες  ικανότητες που πρέπει να διαθέτει για την επίτευξη των στόχων σε ένα τομέα

πηγή : http://diaskepsi.gr/